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铸造焦公司精细管理挖出深层效益

  岁末年终,铸造焦公司传来喜讯,经过全体员工的共同努力,2017年公司效益相比去年有了大幅度提升。公司董事长王贯东认为,企业立足自身实际,从精细化管理入手,通过实施数字化管理、过程控制和全员效益管理,不断深化内部挖潜工作,是实现全年效益提升的重要一环。

  从经验管理到数字管理

  前些年,铸造焦公司生产管理主要靠经验,生产过程中存在一定的随意性,生产指标不稳定,忽高忽低。公司决定逐步推行数字管理,一开始由生产系统制定指标的波动范围,随着管理逐渐严格,波动范围越来越窄,最终关键指标被固化,成为生产管理的硬杠杠。

  刘合彬是铸造焦公司经营调度中心副经理,每个月他都要牵头编制一份生产经营PPT报告,这个报告有60多页,其中生产数字化管理项目就占了40多页。报告通过数字、图表等形式,进行数据异常分析,指导生产系统进行整改,及时调整工艺参数。

  除了月度生产经营报告,调度中心还负责编制每天的生产日报表,通报上百个详细指标情况,而这些指标并非一成不变。生产部经理刘建营说,以前调火工考核项目比较少,2017年初公司增加了烟气含氧量等指标,要求调火工两个小时观察、记录一次。经过不断调整优化,烟气含氧量已经从原先的16%以上,降到目前的12%多,使吨焦产生蒸汽由0.7吨提高到0.85吨左右,相当于吨焦多产生效益20元。

  从考核结果到控制过程

  铸造焦公司以前有个绩效考核会议,每月召开一次,针对月度考核意见不一致等问题,召集大家一起分析、调整,因为考核项目、标准不明确,为了一个指标该不该扣分、扣多少分,有时大家会争论得面红耳赤。如今,随着考核制度日臻完善,这个会议已失去作用,正式取消了。

  绩效考核只是公司精细化管理的“副产品”,变化最大的是大家的管理理念。说起公司管理的变化,刘合彬感慨颇深,他说,前几年公司只考核生产结果,对生产系统的要求就是拿出合格的焦炭。近年来,公司管理理念不断变化,对精细化管理要求越来越高,原先重结果的考核方式逐渐改进、前移,现在公司更加重视过程的控制。生产系统负责生产中各种标准的制定、优化,经营调度中心负责监督、考核,大家通力合作,以优化的过程保证正确的结果。以前生产出现问题,难以找出根源和规律;现在则可以通过生产过程记录,实现过程追溯,快速改进。

  从以量为主到效益优先

  精细化管理的最终目标是提高利润。经营调度中心根据生产日报表,以及实际原材料、产品的盘库情况,算出每种产品的用煤使用偏差,督促生产系统提高产量、质量,降低成本。精细化管理逐渐深入,从生产延伸到销售,改变了销售观念。财务系统也有自己的一本账,他们不仅关注铸造焦率、大块率等指标,更关注各种产品的边际贡献,根据分析结果指导生产和销售。

  在铸造焦行业,二级焦市场最大,销量也大,以前公司根据订单生产,购买二级焦的客户最多,二级焦产量也就最大。通过对比分析各种数据,公司认为销售特级焦和一级焦的利润更高。为此,公司改变了销售政策,优化绩效考核办法,鼓励业务员多卖利润高的产品,在大家的努力下,目前特级焦、一级焦炭比例已经明显提升,增加了公司的利润。

  (岳宪法 刘杨)


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